——8月も既存店売上高前年比の数値は108.6%と高水準だった。この間継続的に高い水準で推移した数値をどう見るか。, 山本 8月は、今年は特殊事情。お盆で帰省されないお客さまがいらっしゃった。茨城はもともと帰省が関係ないが、われわれのお店を見ても、帰省が少なかった埼玉の店がやはり良かった。なおかつ外食、行楽もなくという中で既存店の数値が高くなった。, この間の数字を見ると3月の数字(既存店売上高前年比104.0%)は、われわれは低い方、その後も、少し売り方を考えたり、販促を変えたりしながらやってきて、とりあえずはそれほど落とさずにできているかなぐらいの感じ。どちらかというと、業界全体の話で、われわれのずっと上を走っているスーパーもいらっしゃる。, 山本 それは変わっていない。もちろん、最初の緊急事態宣言が出たころの客数の縮み方と買上点数のものすごい増加と比べると、買上点数的にはだんだん元に戻ってきて、客数も以前ほどの低水準ではなくなってきている。, ただ、内食の傾向が高いので、バスケット単価はやはり高くなっている。点数よりも1点当たりの量目が増えていると思う。, 山本 戻っては来ている。今年はデリカ強化でスタートしたので、予算には届いていないが、昨対レベルではだんだんオーバーしていくという感じだ。, ——新型コロナウイルスの影響で、買物頻度を減らしてまとめ買いをする傾向が強くなったとの声があるが、それは今後も続きそうか。, 山本 常態化しつつあるが、「頻度を減らす」という明確な意識があるかどうか。だんだん客数的には少しずつ戻ってきているため、それで戻ってこないのであれば、どこかに流出してしまったのではないかなどいろいろ考えられる。, ただ、1回当たり買っている量が去年より増えているということは、やはり家庭内の胃袋の数が(行けなくなった)外食分の数だけ多いのだろう。, ——業績は上振れしているが、この原資を新店や改装への投資に活用するか、もしくは価格に投資するか。, 山本 まずやらなければいけないことがある。対コロナ対策として、シールドの類、レジの前、休憩室、イートインコーナーを含めた境界の対応。当然、バックルームなどの設備投資など、一般的にコロナで支出した部分、たまたま業績が去年より上向いたことで出ていくコストは上期ぐらいに終わる。, この後、下期にかけておそらくコロナが常態化する、ワクチンができるか、できないかもまだまだ不透明だ。いまやっておかなければいけないことは、時間を早めてやる必要があるという意味ではそこの投資に回す。, たとえば、われわれでも、セルフレジは当初40店舗ぐらいへの導入を考えていたが、お客さまが(対面レジで)あまり触れたくないだろうと考え1.5倍ぐらいの店舗数に増やした。来期はさらに不確定なので、そういった意味では手が入りきらなかったところに対する改装も含めた投資は今年中にやっておこうとしている。来年に備えて先にやっておくということが1つ重要な要件だと思っている。, 業績のプラスは恒常的なプラスであれば、また別の考え方もあるが、おそらく一時的な話であり、この上がった分を喜んでよいのか。当然、この出た分、どう引っ込むのか。いま食費の中では、われわれのような小売りの原料系は伸びているが、食費の支出自体は落ちている。割合の問題なので、支出が低くなるということで、当然需要が冷え込むことが見えているので、そこに対する備えを考える必要があるだろう。, 主にお客さまに対するコロナの常態化に対する対応と同時に、われわれのサイドでの一層のローコスト化。価格が低下することに対して、耐え切れるようなオペレーションコストをつくるための投資が必要だと思っている。, ——節約志向も強まって価格に対して、今後競争が激しくなるという声もある。価格政策については。, 山本 厳しくなると思う。(いま販促では)目玉みたいなものはやめ、クーポンの配布を主体にしている。1週間有効の10%割引のクーポンを週に2回配布しているし、5%割引のシニア対象のクーポン、子育て支援のクーポンを週2日利用可能にしているが、やはりクーポンの有効な曜日は混む。もちろん、同じものを買うのであれば節約できた方がよいのでそうなるのだろう。やはり、厳しいのはこれからではないか。, 山本 そうだ。つまり、コロナがDX(デジタルトランスフォーメーション)のある一定部分を後押しした、スピードを加速したという面は否めない。そういう投資が相当ある。, 山本 チラシはやめなかったが、広告の中身を変えた。目玉でお客さまを呼ぶような集客のためのチラシではなく、特にコロナの初期の段階ではやはりメッセージとして「安全な来店にご協力ください」だとか、3密を避ける、ソーシャルディスタンスといった話だとか、あるいはコロナに対するわれわれの姿勢として商品の調達に関する問題、店舗の営業に関する問題を載せていた。, 単チラ(単独チラシ)をどんどん入れることはやめたが、週1のチラシはずっと入れていた。また、卵、ヨーグルトが安いなどの曜日のセールもチラシではうたわなかったが、継続はしていた。チラシをやめることで、単価を元に戻す(上げる)ことはしなかった。, ただ、以前は木曜日が1日10%割引、日曜日は午前中が10%割引で、その日が混んでいたが、それは最初の4月の頭段階で「だめだ」ということで1回中止した。その後、それをクーポンにしようということで木曜日と、日曜日も1日中にして2日間配った。1週間有効なクーポンなので、お使いになれるのはその後1週間ということで、分散化が図れたと思う。, 目玉のようなセールでお客さまをある時間に寄せるようなことはやめたが、お客さまが期待しているレベルでは、お客さまを裏切るわけにはいかないということで継続した。, お客さまも、こういうときに、いままでと比べて値段が上がれば「何だ」という話になる。こういうときにこそ、安心して買物ができる環境を提供するのが小売りの使命だと思ってやった。, チラシはいまも週1で、毎週金曜日立ち上げのチラシを入れている。レシピの提案を主にしたりといった構成にしている。やはり広告には2種類あると思っていて、1つは、もちろん、いままでのセールスプロモーションとしての位置づけ、もう1つは、やはり企業が、われわれはちゃんと営業できている、こんな気持ちでやっているといったことをお客さまに伝える「広告」という意味では必要だと思う。, 価格をお知らせするのがチラシではなく、メッセージ性の高い広告だ。何回か商品広告を一切載せないものも出した。みんな不安だし、(メッセージは)必要だと思う。, 山本 去年リリースしたユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス(U.S.M.H)公式モバイルアプリの「Scan & Go(スキャン&ゴー)」がある。今年は、本当は水戸のエリアなど茨城県内で導入を進める予定だったが、コロナの影響もあって、いち早く東京方面を中心にした首都圏に振り分けた。通勤エリアなど人が混み合うようなところに持って行ったわけだ。また、追加も含めて今年度中にカスミに関しては全店、スキャン&ゴーを展開する。, スキャン&ゴーの中は、いまはまだ原始的な、基本的な機能だけだが、当然ここにお客さまとのコミュニケーションを図る仕組みを加えていく。, 他にネットスーパーの概念を少し拡張し、最終的に店頭受け取りのBOPIS(バイ・オンライン・ピックアップ・イン・ストア)に近いものまでやろうという「U.S.M.Hオンラインデリバリー」のアプリがある。, いま、数店の実験店で実装をしているところで、この後、年内に何店舗かで展開する。いま実験しているのはフードスクエアカスミ柏千代田店(千葉県柏市)で、フードマーケットカスミ鹿嶋スタジアム店(茨城県鹿嶋市)は11月開始予定で募集している。, 鹿嶋スタジアム店では店頭に鍵付きの部屋として受け取りのスペースを作った。お客さまに鍵の情報を送り、受け取れるようになっている。このBOPISを今後展開していこうとしている。カーブサイドピックアップ(店外の駐車場などでの受け取り)に関しては、車の来店比率などで決まるが、BOPISに関しては全店で実装しようとしている。, 現在の「カスミネットスーパー」のサービスから、このオンラインデリバリーに移行しようと考えている。, 山本 ネットスーパーはどちらかというと、店で扱っている商品を同じ値段で持って行くというのが基本的な考え方で、いまわれわれもそれでやっている。一方でオンラインデリバリーは、店とは違う商品、店では扱っていないのだけれども、オンラインではできる商品も含めて配送しようとしている。ネットスーパーを少し拡張した概念だ。, 山本 いまネットスーパーで扱っているアイテムは、実際の店舗のアイテム数の7割ぐらい。売れ数が少なく、在庫が少ない商品まで入れてしまうと品切ればかりになってしまうため、ある程度「あるもの」に集約しだしている。これをオンラインデリバリーにした場合には、在庫の管理の在り方を変えていくつもりだ。, 割とそちらの方が重要で、在庫の可視化のようなことをベースにして、もっとアイテム数を増やそうとしている。そうすると在庫をどこに置くのかという話が出てくるが、そうしたことを解決していきたいと思っている。, 山本 ダークストアみたいなもの、あるいはMFC(マイクロフルフィルメントセンター、店内などに併設される小型センター)みたいなものかもしれないが、その辺りに解があるのではないかと思っている。あるいは、もちろん、1店舗でなく「面」でという考え方もある。何店舗かを「面」にして、そこを仮想の店舗みたいな形にするといった考え方で、これは在庫が分かっていれば可能だ。, たとえば「ドライグロサリーはここで積み」「生鮮はここで積む」といったことをする可能性もある。いまは1店舗での実験だが、この後はその辺りを、少しPoC(概念実証)を含めてやっていこうと思っている。, ——普段店で置いないものを他の場所に置いておいて配送車が寄って持って行くというイメージか。, 山本 別に地代が高い店舗に全て置いておく必要はない。やはりオンラインは品揃えを広げることがポイントなのに、店舗より少なければ失望感につながると考えている。, 海外の事例などの話も聞いているので、その辺りを幾つか考えながらどれにしようかと。いままさにオンラインデリバリーをこれから始めて、動く実験をやっているところだ。次のステップは、いかに充足度、既存のネットスーパーと違う価値を作っていくかというところだと思っている。, 山本 在庫を可視化する必要があると思っている。そのためには、われわれの従前の基幹系の仕掛けを変える必要がある。そもそもわれわれ量販店のシステムは大体バッチ型(一定期間データをまとめてから処理する方式)で構成されていて昔からあまり変わっていない。, 山本 入れ替えが基本的な目標となる。世の中、DXといわれているが、DXをやればやろうとするほど、既存の基幹系の仕掛けがボトルネックになる。先ほどのネットスーパーの品切れなどは典型的で、(リアルタイムの)在庫が分からない。, たとえば、ウォルマートで、レジでスキャンしてチェックアウトすると20~30秒の間に(データ上の)在庫が減る。これはウォルマートだけでなく、海外の小売業はみんなそのレベルだ。, しかし、われわれのところは(データ上の在庫が)変わらない。情報がセンターサーバーに上がるのは当社のレベルでいま、1時間に1回しか上げていない。平均(時間差は)30分。リアルタイムの在庫が見えないのに、EC(電子商取引)なんてとんでもないということになる。, 山本 U.S.M.Hの3社、マルエツ、カスミ、マックスバリュ関東は基幹系を一本化しようと動いている。物流も含めて、いろいろなシナジーを考えないといけないのに、3社の情報系がずっとばらばらというのでは、さすがにもう無理ということになってきた。機が熟してきた。, 実際、今年から3年の中期経営計画の間にほぼそれを成し遂げたいという目標を持っている。, 目次1 「単に決済の効率化をすることが目的ではない。常にお客さまと『つながる』ことこそが重要」2 スキャン&ゴーが「スマ…, 目次1 販売を主目的としない「小売りの新しい形」を日本へ2 自前の従業員「b8taテスター」で差別化を目指す3 「b8taという…, 目次1 社会貢献の一環で外食とコラボ、「競合」から「相互補完」に関係が変わった2 「がんばろう!日本」が可能性を広げ、やりがいを…, 関西で大きな話題! ロピア寝屋川&尼崎を「肉」視点で体験してみて分かった「強さ」の一端, 新型コロナで需要大幅増のネットスーパー、黒字化を続けるスーパーサンシの「売れて儲かる」セオリーとは?, ザ・トップマネジメント 新たな小売業をもたらす :「ベータ・ジャパン 北川卓司カントリーマネージャー」, ザ・トップマネジメント コロナ時代の先進経営:「アクシアル リテイリング 原 和彦社長」, 【11月18日】商品情報データ×スマホ行動データで読み解くウィズコロナ時代の店舗販促手法. ザ・トップマネジメント コロナ時代の先進経営:「カスミ 山本慎一郎社長」 後編. カスミ、山本専務が社長昇格、石井社長は相談役に、3月1日付け 。ダイヤモンド・チェーンストアオンラインではマーケター・経営者様必聴のセミナーや分析データ、その他小売・流通業界の最新情報をお … 目次1 「新型コロナがdxを加速、新しい形の決済とオンライン事業をグループにも拡大」2 業績上振れの原資は時間を早めて投資に回す… これまでは、「優れたオペレーションと絶対的低コスト」のためにデジタルを活用していたが、今、顧客が求めているものは商品のプライスだけではない。これからは、「顧客体験の向上」のために、デジタルを活用していく必要がある。「包括的な顧客理解と総合的な利便性」を中心に取り組んできたが、今後は、「顧客体験の強化」のためにどういったチャネルを開けるかがデジタルのテーマになる。, カスミ様は現在、カメラを使った画像認識によってレジの簡略化や商品読み取りについても実験中のようです。また、OMOビジネスへの転換に向けて、リアル店舗の専門性を重視しながらそれにECをつなげていくことで総合化させていくことが重要だと考えられているそうです。今までもさまざまな新しいサービスを発表しているカスミ様ですが、今後も注目していきたいですね。楽しみです。, カスミ様の講演紹介は以上になります。いかがでしたでしょうか?DXに注力されているカスミ様の基調な講演を聴くことができ、とても勉強になりました。また、DX化は世の中の変化に対応し続ける必要があるので、コロナウイルスが落ち着いても重要になるということを改めて感じました。 前編は、https://retailguide.tokubai.co.jp/interviews/2090/, 山本 カスミは今期中に全店、マルエツ、マックスバリュ関東は今期の下期からになると思う。同時にセルフレジも広げていて、こちらはマルエツで下期からすでに実験が始まっているし、マックスバリュ関東は来期には始まる。, セルフレジは、大体われわれの店で見ていると、平均して普通のレジの半分の時間で済む。平均値で2対1。ただ、場所を取るので大きいものは置けないため、計量型のものをやめ、省スペース型のものを導入している。新しい店では、通常どおり釣り銭も全て人がやるレジとセルフレジで、最終的に半々ぐらいになるようにしようとしている。, 山本 セミセルフレジは新規の導入はしばらく様子を見る。セミセルフレジは、1時間当たりのレジ通過客数など効率面では確かに高い。ただし、それには前提条件があって「混んでいるとき」。スーパーマーケット(SM)が混んでいる時間、人が多く並ぶのは1日に2、3時間しかない。, レジを開けている間は、いずれにしてもそこに人がいなければいけない。忙しい時間はよいが、そうではない時間もある。たとえばセミセルフを3台開けると3人いなければいけないが、セルフレジは1人いれば済む。これが効率性からみた点。, もちろん、効率性はあくまでこちら側の事情だ。それよりも、お支払いだけ自分でやってもらうのは、人にやさしくないのではないかということがある。そうであれば、片方は金銭授受もいままでどおり人がやる普通のレジを置いて、時間がない人、あるいは抵抗がない人はセルフレジでという方が分かりやすいのではないか。セミセルフレジは2012年から導入してきたが、そういう意味では方向転換をしている。, しかも、今回新しく入れているセルフレジは、トランザクションの情報がリアルタイムにセンターサーバーまで上がる。ストアコントローラーで貯めてバッチで上げるというやり方ではなく、ダイレクトに上がる。, すでに昨年から改装店などに入っていて、今期は最終的に60店舗、来期には50店舗入れる予定だ。開発に当たっては、ソフトとハードとサービスを分離して、ソフトはソフトベンダーに仕様発注、ハードは別途海外から自分たちで調達してつくり、サービスはサービスベンダーを選んだ。ちなみに、欧米のスーパーはみんなそのようにしている。, ——これがユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス(U.S.M.H)の標準装備になるのか。, 山本 そうしようと思っている。どちらかというとチェックアウトの部分のリアルタイム化が大きなテーマ。(既存設備の)償却があってすぐには変わらないが、リアルタイム性が高まらないとサービスレベルが上がらないので、われわれとしては重視している。, リアルタイム化でいえば、新しいパターンでは対面レジもスキャン&ゴーも同じくリアルタイムになっている。, 山本 まだまだ低い。導入している店で1、2%。まだテスト段階だ。これも自社で仕様決定して機能を追加している。いま大体、月に1回ずつぐらいのアプリの更新をかけているから、そのたびに少しずつ新しい機能が増えている。いろんなアプリケーションがそのように育ってきたが、それと同じパターンをわれわれも考えている。, だから、ある一定段階まで行ったときに、たとえば大きなプロモーションをかけようと思っている。, ——スマホを持っていない人のために端末を貸し出すという考え方もあるが、スキャン&ゴーはお客のスマホを前提としている。, 山本 単純なチェックアウトの利便性も重要だが、その先にあるもの、つまり、お客さまと常につながっているような状態、双方向でコミュニケーションができるのは、いまは(お客自身のスマホの)端末しかない。たとえば店内をご案内するとか、買物リストを作っておいてもらって、その商品をピックアップするための最適ルートを作るとか、考えていくとできることはいっぱいある。, それは、アプリのような、いまの技術で作った方がよいのであろうと。しかもそれはカスタマイズができる。過去の買物の情報は1人1人にひも付いているわけだ。, もちろん、先々貸出端末を作らないのかということになると、別にそれは否定しないが、まずはこれで行ってみようと。もちろん、スマホでの操作をいかに高齢者などにやさしくするかというテーマもある。, (他社の事例を)いろいろ見て回って、やはり、店の外で、家にいるときにもつながっていて、そこで何かがプッシュができて、反応してもらって来店してもらう、もしくはそこで注文してもらうのも自由というのがいいなと思った。, 山本 スマホとの接触時間は長い。いまはスキャン&ゴーは店に行かないと使えないからつまらないわけだが、ここにいろいろなものをどうやって集約していくのか、カスタマージャーニーの最初の部分をどうやって作るのかが、次のベースとなる。スキャンが目的ではない。スキャンの前の、アテンションの部分からどうするかがテーマだ。, 家では商品検索をしたり、もちろん、その場でスキャンすればオンラインデリバリーもできる。つまり、いつもつながっているということだ。, 山本 アマゾンゴーも、あくまで店に行くことが前提になる。いつもつながっている状態をどう作るか。だから、そのためには、われわれもコンテンツマーケティングの魅力度を上げていかないとなかなかお客さまが付かない。, ただ、いろいろなことをやって魅力度を無理やり上げるという手はあるのかもしれないが、いまの段階は全店に広げるということをベースにして、「どこでも使える」状況を作った後で、次にそういったところが目標になると思う。マルエツ、マックスバリュ関東においても、同じようにやっていく。, 販促もある程度はやるが、効果のないものはやめ、効果のあるものに集約していく。いまはクーポンを紙で配っているが、まだ、実装はしていないものの、スキャン&ゴーでやるとすればその回数だけ使えるようにすればよいだけで、配るのと比べてコストもかからない。, 山本 自分で商品をスキャンしていき、支払いが終わると二次元バーコードが出る。これをチェックするとチェックアウトになる。チェックアウトしないと次に買物ができない。, チェックアウトでは年齢認証もやっている。酒を買うと初回の場合には、アテンダント(担当者)に年齢確認画面が飛んできて運転免許証などを見せてもらって確認する。一度年齢確認すると2回目以降はワーニング(警告)が飛んでくるだけになる。チェックアウトにあるのは、いまはコードリーダーだけだが、最終的にはゲートにするかもしれない。, ——小売業の方向性として、スキャン&ゴーを通じて「常につながっている」イメージが伝わってくる。, 山本 それに近づくのではないか。端末がスマホであるかどうかは分からない。スマートデバイスという意味では何らかのデバイスを通じて個人とつながるのではないか。, ——フォーマット戦略について。フードスクエア、フードマーケット、フードオフストッカーの今後の方向性は。, 山本 フードオフストッカーは、どちらかというと老朽化した店舗の業態転換を、10年以上前やったものだが、この辺りに関してはもう1回見直す必要があると思っている。, また、これは特定業態ではなく全般的に言える話だが、MFC(マイクロフルフィルメントセンター、店内などに併設される小型センター)などを考えると、これまでの店舗面積、売場面積、売場の配分の意味づけが変わるかもしれないとは思っている。, たとえばドライグロサリーの売場がそこになくて裏の倉庫にあるとか、要するに横にMFCを造っておいて、スキャンしながら買って行って、出口に出てきたらパッキングして出てくるといった形も考えられるかもしれない。, いままでの常識で、とにかく広い店を造ってそこにたくさん商品を並べないとどうにもならないという時代は変わるのではないか。, 山本 変わると思う。だからこれからのフォーマットに、もっと顧客体験型の機能を付けないといけないと思うのだが、それを片方で考えながら、これまで必要だったものでいらなくなるものを見据えて、トレードオフをきっちりやることだと思う。, まさに正解が見えていなくて、いろいろな可能性がある、そこに(新しい)技術がいっぱい出てくるという状態だ。たとえば3店舗でくくるとどうなるか、5店舗でくくるとどうなるか、その中でどのような機能を持てばよいのかといったことがある。, 基本的にはオーバーストアであるため、これまでのようなわれわれの得意とする店舗、売場面積が600坪ぐらいあって、店舗面積が800~900坪あって駐車場が200台あってといった立地は結構限られてきている。その中で、やはり各社それぞれ違うところを攻めようとしている。, ——スキャン&ゴーを活用した無人店舗「オフィススマートショップ(オフィスマ)」の状況は。, 山本 17店舗で実験中だ。最初はどちらかというとオフィスを視野に入れていたが、何パターンかいろんなことをやってきて、少し見えてきた。近所にSMがなく、いまは車で行っているが、今後、車で行けなくなるかもしれず、買物困難になってしまうかもしれない場所がある。, そこにオフィススマートショップと「移動スーパー」を組み合わせることで、買物困難者に対して、もっとアプローチできるのではないかと思っている。もう少しお客さまの方に近づいていこうということだ。, 生鮮食品でないドライグロサリーや長期保存の可能なチルド食品は、オフィススマートショップに置いておけばいい。移動スーパーの車は搭載量も少ないので、鮮度が必要なものだけにできれば効率が良い。そのような形でできないかということで、いま実験している。社内的には買物困難者にアプローチする方向性で、オフィススマートショップを考えている。, 移動スーパーでは週末の刺し身の盛り合わせや、オードブルなど特注が多い。ところが、なかなか応えられていない。今度、ドライバーに端末を持ってもらって発注してもらうといった取り組みも始める予定だ。, われわれの社会的な使命を考えれば、BOPIS(バイ・オンライン・ピックアップ・イン・ストア)なども含めたいろんなアプローチをそこに集約して、買物困難者に向き合うことが重要ではないかと思う。大きな店は造れないが、確実にそこに困っている人がいて、何とかしなくてはいけない場所がある。しかも、そういう場所は今後、どんどん増えていく。, 山本 われわれのいまのSMは人員に余裕がないため、それを支えるような仕掛けをどう作っていくかが、われわれがそれを継続してやるための条件だと思っている。事業的な採算が合わないと継続できない。, 山本 そう。自動化をどうするかが、今後の一番大きな課題だ。最近は、大きな固定的な設備での物流ということではなくて、割とフレキシブルで小さいサイズでうまく適用できるものもずいぶん出てきているので、そんなことを考える必要があるのかなとは思っている。, 山本 ロボットはいま、POPの日付切れ、プライスチェックを実験していて、実装レベルになってきている。いまやっていて、ほぼパーフェクトにできるのは、POPの日付切れの検出、バーコードを読んで、POPに書いてあるプライスとPLUのプライスを比較するというようなプライスチェックもできる。, 次の段階の、在庫、棚割り、品切れなどの把握についてはまだ精度が上がらなくて、ここはバーコードではなく、画像を使わないとだめかなといったことを考えている。, ロボットはフードスクエアオリナス錦糸町店(東京・墨田)で夜中に動いていて、夜11時に出動し、売場を40~50分巡回しながら写真を3000~4000枚撮って、エラーを解析している。, そこにアームを付けてピックアップできないかなどと、いろいろ考えている。アプリもそうだが、常に機能拡張をやっていかないとどうにもならない。できたら終わりというのは当面ないだろう。だんだん精度も上がってきている。今年はさらに実験店を増やす予定だ。, 山本 今日の延長線上に明日があればいいのだが、藤田(元宏・U.S.M.H社長)がよく言っているように、「残された時間があと2、3年」だとすれば、この2、3年で何ができるかということにしゃにむに取り組んでいくことが必要だろうと思う。, 山本 これは実力でも何でもない。なくなったらあっという間だ。去年辺りは数字が厳しかった。当然、それがイメージにあって、そのイメージの中で次に何をやろうかと昨年来いろいろ考えてきた。, 目次1 「新型コロナがDXを加速、新しい形の決済とオンライン事業をグループにも拡大」2 業績上振れの原資は時間を早めて投資に回す…, 目次1 販売を主目的としない「小売りの新しい形」を日本へ2 自前の従業員「b8taテスター」で差別化を目指す3 「b8taという…, 目次1 社会貢献の一環で外食とコラボ、「競合」から「相互補完」に関係が変わった2 「がんばろう!日本」が可能性を広げ、やりがいを…, 関西で大きな話題! ロピア寝屋川&尼崎を「肉」視点で体験してみて分かった「強さ」の一端, 新型コロナで需要大幅増のネットスーパー、黒字化を続けるスーパーサンシの「売れて儲かる」セオリーとは?, 「単に決済の効率化をすることが目的ではない。常にお客さまと『つながる』ことこそが重要」, https://retailguide.tokubai.co.jp/interviews/2090/, ザ・トップマネジメント 新たな小売業をもたらす :「ベータ・ジャパン 北川卓司カントリーマネージャー」, ザ・トップマネジメント コロナ時代の先進経営:「アクシアル リテイリング 原 和彦社長」, 【11月18日】商品情報データ×スマホ行動データで読み解くウィズコロナ時代の店舗販促手法.

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